ละทิ้งเป้าหมาย: งานวิจัยแสดงว่าคนฉลาดทำอย่างนี้

คนส่วนใหญ่มีความเข้าใจผิดพื้นฐานเกี่ยวกับ 'การยอมแพ้'

ในเรื่องราวของการทำงานและการเติบโตส่วนบุคคล, 'ไม่ยอมแพ้' แทบจะกลายเป็นความถูกต้องทางศีลธรรมบางประเภท เราได้รับการสอนให้ยืนหยัด มีความยืดหยุ่น ขึ่นฟันกัดฟันเพื่อฝ่าฟันช่วงที่ตกต่ำ แต่การกล่าวอ้างเหล่านี้ละเลยความจริงที่สำคัญ: เป้าหมายอาจผิดพลาดตั้งแต่แรก หรือเป้าหมายที่เคยถูกต้องกลับไม่เหมาะสมอีกต่อไปเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง

การศึกษาทางจิตวิทยามีข้อค้นพบที่ชัดเจนในเรื่องนี้ การศึกษาเรื่องแรงจูงใจรางวัลของ Carnegie Mellon University พบว่า เมื่อผู้คนให้ความรู้สึกและการยอมรับอย่างลึกซึ้งกับเป้าหมายใดเป้าหมายหนึ่ง ถึงแม้จะเผชิญกับผลตอบรับเชิงลบอย่างต่อเนื่อง ก็ยังยากที่จะถอนตัวออกไปเอง ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า การยกระดับความมุ่งมั่น (escalation of commitment) —— นักวิจัยพบว่า ในกลุ่มคนที่มีประสบการณ์ในการประกอบการ มากกว่า 60% ยอมรับว่าตนเองเคยดำเนินการต่อไปแม้รู้ว่าทิศทางผิดพลาด เป็นเวลากว่า 6 เดือน

กลไกทางจิตวิทยานี้มักพบเห็นได้บ่อยในการตัดสินใจทางธุรกิจ Harvard Business Review เคยรายงานว่า อัตราความล้มเหลวของการควบรวมกิจการของบริษัทใหญ่อยู่ที่ประมาณ 50% ถึง 70% แต่บริษัทส่วนใหญ่ไม่ยอมรับความล้มเหลวในช่วง 18 เดือนแรกหลังการควบรวม กลับยังคงเพิ่มการลงทุนในการบูรณาการทรัพยากรจนกว่าความสูญเสียจะซ่อนไม่ได้ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การตัดสินใจที่ผิดพลาดตั้งแต่แรก แต่อยู่ที่การปฏิเสธที่จะประเมินประสิทธิภาพของการตัดสินใจใหม่

การศึกษาชี้ให้เห็นว่า: การยอมแพ้และความสำเร็จไม่ได้เป็นสิ่งตรงข้ามกัน

ถ้ามองเฉพาะผลลัพธ์สุดท้าย เราอาจคิดว่า 'ผู้ประสบความสำเร็จ' ทุกคนคือคนที่ยืนยันจนจบ แต่เมื่อขยายกรอบเวลาออกไป จะพบรูปแบบที่แตกต่าง การศึกษาวิสาหกิจของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดติดตามผู้ก่อตั้งบริษัทเทคโนโลยีที่มีมูลค่าเกิน 100 ล้านดอลลาร์ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา พบว่า 73% ของพวกเขาก่อตั้งบริษัทปัจจุบันหลังจากละทิ้งโครงการหรือบริษัทอย่างน้อย 1 แห่ง

ข้อมูลเหล่านี้ไม่ได้วาดภาพของผู้พ่ายแพ้ แต่เป็นผู้ตัดสินใจที่ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พวกเขาแยกแยะระหว่าง 'การยืนยันที่มีคุณค่า' และ 'การยืนยันที่ไร้ความหมาย' อย่างชัดเจน อย่างแรกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการทดสอบสมมติฐานอย่างต่อเนื่องและการปรับกลยุทธ์; อย่างหลังเป็นเพียงความรู้สึกไม่ยอมแพ้ทางอารมณ์ ไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

ในด้านการเงินส่วนบุคคล ที่ปรึกษาทางการเงินที่ใช้หลักการเดียวกันจะแนะนำลูกค้าให้ทบทวนตรรกะของพอร์ตการลงทุนเป็นระยะ ข้อมูลหลังวิกฤตการเงินปี 2008 แสดงให้เห็นว่านักลงทุนที่หยุดขาดทุนทันทีเมื่อตลาดลดลง 15% และจัดสรรสินทรัพย์ใหม่ มีผลตอบแทนเฉลี่ยในช่วง 5 ปีถัดมาสูงกว่านักลงทุนที่ 'ยึดติดอยู่กับที่' ถึง 34% ความแตกต่างอยู่ที่ว่ามีกลไกการออกอย่างเป็นระบบหรือไม่ ไม่ใช่ความหวาดกลัวหรือความยึดมั่นด้านอารมณ์

การรับรู้นี้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในทางปฏิบัติอย่างไร

เมื่อการยอมแพ้ไม่ใช่คำพ้องความหมายของความล้มเหลวอีกต่อไป แต่เป็นหนึ่งในตัวเลือกในกล่องเครื่องมือตัดสินใจ กรอบการตั้งเป้าหมายและแรงจูงใจทั้งหมดจะเปลี่ยนแปลงอย่างพื้นฐาน ประการแรก การรับรู้นี้ทำให้คนยินยอมที่จะเผชิญหน้ากับช่องว่างระหว่างเป้าหมายและความเป็นจริงอย่างตรงไปตรงมามากขึ้น

ทีมที่มีประสบการณ์ในการจัดการเป้าหมายจะสร้างสิ่งที่เรียกว่า 'จุดตรวจสอบการหยุดขาดทุน' ต่างจากการติดตามความคืบหน้าแบบดั้งเดิม คำถามของจุดตรวจสอบการหยุดขาดทุนไม่ใช่ 'ตามหลังไปเท่าไหร่' แต่เป็น 'เป้าหมายนี้ยังคงคุ้มค่าที่จะไล่ตามอยู่หรือไม่' วิธีการตั้งคำถามนี้เปลี่ยนกรอบการสนทนาทั้งหมด — จาก 'จะไปถึงความคืบหน้าได้อย่างไร' ไปยัง 'เป้าหมายนี้ต้องปรับเปลี่ยนหรือไม่'

ประการที่สอง การรับรู้นี้ช่วยลดภาระทางจิตใจเมื่อตั้งเป้าหมาย เมื่อคุณรู้ว่า 'การยอมแพ้' เป็นทางเลือกที่ได้รับอนุญาต คุณจะไม่ตั้งเป้าหมายอย่างระมัดระวังเกินไปเพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลว และไม่มองโลกในแง่ดีเกินไปจนละเลยความเสี่ยง คุณสามารถมีทัศนคติที่เป็นกลางมากขึ้นต่อการบรรลุเป้าหมายหรือการยุติเป้าหมาย

ประการที่สาม การจัดสรรทรัพยากรจะมีเหตุผลมากขึ้น การนำเวลา เงิน และความสนใจออกจากโครงการที่ไม่สามารถให้ผลตอบแทน แล้วนำไปลงทุนในทิศทางที่มีศักยภาพมากกว่า นั่นเป็นการกระทำเชิงบวกในตัวเอง ไม่ใช่การหลีกเลี่ยงเชิงลบ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ Peter Drucker เคยชี้ให้เห็นว่า 'ไม่มีอะไรสิ้นเปลืองไปกว่าการทำสิ่งที่ผิดอย่างมีประสิทธิภาพ'

วิธีที่ผู้อ่านสามารถตรวจสอบได้

หากคุณต้องการทดสอบว่าความเข้าใจนี้ใช้ได้กับสถานการณ์ของคุณเองหรือไม่ คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการฝึกฝนง่ายๆ ที่ทำครั้งเดียว: ทบทวนเป้าหมายทั้งหมดที่คุณกำลังแสวงหาทุกไตรมาส สำหรับแต่ละเป้าหมาย ให้ถามคำถามสามข้อ: ประการแรก หากฉันกำหนดเป้าหมายนี้ในวันนี้ ฉันจะเลือกทิศทางเดียวกันหรือไม่? ประการที่สอง ในช่วง 3 เดือนที่ผ่านมา เป้าหมายนี้ได้แสดงสัญญาณใดๆ ที่ทำให้ฉันอยากยอมแพ้หรือไม่? ประการที่สาม ต้นทุนค่าเสียโอกาสในการแสวงหาเป้าหมายนี้ต่อไปคืออะไร?

หากคุณพบว่าตัวเองไม่สามารถตอบคำถามแรกได้ในเชิงบวก หรือมีคำตอบมากมายที่คุณอยากซ่อนไว้สำหรับคำถามที่สอง เป้าหมายนี้อาจต้องได้รับการประเมินใหม่ นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณควรละทิ้งทันที แต่เป็นการสร้างกลไกสำหรับการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ

อีกวิธีหนึ่งในการตรวจสอบคือการบันทึกปฏิกิริยาทางอารมณ์ของคุณต่อ "การยอมแพ้" เมื่อคุณนึกถึงเป้าหมายที่อาจต้องยอมแพ้ คุณรู้สึกวิตกกังวล ละอาย หรือโล่งใจ ชัดเจน? อย่างแรกมักบ่งบอกว่าคุณผูกการยอมแพ้เข้ากับคุณค่าของตนเอง อย่างหลังบ่งบอกว่าคุณได้มองเป้าหมายว่าเป็นเครื่องมือที่ปรับเปลี่ยนได้ มากกว่าคำมั่นสัญญาถาวร

คุณค่าของการฝึกฝนนี้ไม่ได้อยู่ที่การได้ข้อสรุปว่า "ควรยอมแพ้" แต่อยู่ที่การสร้างความสามารถในการไตร่ตรองเป้าหมาย ในที่สุด คนฉลาดไม่ใช่คนที่ไม่ตั้งเป้าหมาย แต่เป็นคนที่รู้ว่าเมื่อไหร่ควรยืนหยัด เมื่อไหร่ควรปรับเปลี่ยน การตัดสินใจนี้เอง เป็นทักษะทางปัญญาที่สามารถฝึกฝนได้

"คุณค่าของเป้าหมายไม่ได้อยู่ที่การดำรงอยู่ของมัน แต่อยู่ที่ว่ามันสามารถนำทางคุณไปยังสิ่งที่สำคัญจริงๆ หรือไม่ เมื่อแผนที่ไม่ใช้ได้ การเปลี่ยนแผนที่เป็นพฤติกรรมที่ชาญฉลาด ไม่ใช่การปฏิเสธการเดินทาง"——ดัดแปลงจากหลักการพื้นฐานของการคิดเชิงกลยุทธ์